胜任力模型下的绩效管理体系,论胜任能力管理

作者:匿名7318次浏览

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程,与企业人力资源战略规划、人才招聘(包括内部招聘和外部招聘)、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度,明确职责分工,规范人才梯队建设过程,确定人才梯队建设的工作内容和范围,通过有效管理,保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感,对济南沃尔沃各单位的人才培养工作进行考核,考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分,并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

内容提要:近十几年来,世界各发达国家政府都陆续开始将胜任能力模型的构建和运用作为各级公务员管理的重要手段,并且将胜任能力管理作为政府向战略性人力资源管理转变的一个重要平台和基础。我国中央和地方政府尽管在这方面有过一些探索,但尚未系统性地将胜任能力管理纳入政府人力资源管理体系,本文论证了通过强化胜任能力管理实现我国政府战略性人力资源管理转型的意义及其总体思路。

铝道网】20世纪70年代,美国著名心理学家麦克利兰(McClelland)提出胜任力(Competency)理论。这种理论为企业的人力资源管理提供了一种新视角,胜任力也成为了人力资源绩效管理的探讨焦点。本文从绩效管理目标的设定、构建体系组织核心胜任力、开发和应用个体胜任力以及人力资源绩效管理体系的评估,讨论了人力资源绩效管理体系的构建问题。 一、胜任力与人力资源绩效管理的关系 胜任力直接影响着工作业绩的个人条件和行为特征,指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。从其概念就可以看出,胜任力与工作绩效关系密切。具体表现如下:靠前,通过被设定的标准测量,可以预测员工的工作绩效,进而对员工进行激励,并促使其能力的开发与提高;第二,胜任力的可区分性,可以按照不同的工作绩效划把员工分为或合格的不同等级;第三,动态性强,会根据企业的不同发展阶段和外界的影响因素进行调整。总之,胜任力一方面可以预测员工未来的工作绩效,另一方面它还是测评员工业绩的主要依据之一。 二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建 1.人力资源绩效管理目标的设定。胜任力角度下的人力资源绩效管理,主要是一个把员工个人目标和组织目标相结合,不断开发员工的胜任力,提高员工作绩效,实现组织发展的循环过程。 设定工作目标。首先提出绩效目标的是单位较高层,然后才是各层级依据组织的整体目标,制定出各层级的绩效目标,员工个体绩效目标是较后设定的。在设定过程中应把握以下几点:靠前,保持单位目标与员工目标的一致性,双方共同促进共同发展;第二,目标的设定建立在共信的前提下,才能有利于个人胜任力的激发与单位目标的实现;第三,目标的设定需遵循的“SMART”目标原则,做到简洁明了;第四,量化指标,个人绩效目标通常是设定2至5个。 设定发展目标。设定好工作目标之后还应确定发展目标,即是规定出相应的工作行为要求,方式是建立胜任力特征模型。步骤如下:靠前,绩效标准确定;第二,效标样本选择与获取效标样本数据资料;第三,数据资料分析与胜任力模型建立;第四,胜任力特征模型的验证。 2.构建组织核心胜任力根据哈默的研究成果,个人的胜任力影响与制约着组织胜任力的发挥,受其影响的因素有技术、动机、知识等。它的形成与组织目的、文化与结构相互联系的实践中。组织胜任力从更深层的意义上阐述了员工个体的知识能力水平、专长特长以及他们共有的学识。构建组织核心胜任力,需要将员工个体的知识技能、工作动机、努力表现、合作沟通等各方面的资源与单位战略的导向整合,经过提炼合并而成。若是把单位的成功因素并入、融合到组织核心胜任力中,将可形成高绩效的组织核心胜任力体系。 3.开发、利用个体胜任力获取、使用个体胜任力可说是提炼单位的胜任力。单位需要有计划地制定出相应的开发员工个体胜任力的培训体系,并要定期开展培训。通过培训提高员工个体获取高绩效的胜任力以及增强他们对未来环境的适应胜任力。培训内容包括:工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。重点要培训的是员工个体在特定职位所需的核心胜任力,在实际培训中,应该根据胜任力的结构层次采取相应的培训手段。外显性胜任力的提高,可通过传统的技能培训;提高内隐性胜任力,则需要专门的组织培训方法,即采用一些仿真程度较高的方法,比如采用现场学习、师徒制和情景模拟等,较重要的是要开发设计出一套适合员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略。 4.人力资源绩效管理体系的评估绩效评估是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容,但它通常被人们忽略,监控形式、评估量化,反馈结果等是其潜在包含的内容。在绩效管理实践中,绩效监控主要是为了保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务,它有四种方式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导通过记录并分析员工个体的绩效表现,给予员工针对性的辅导与鼓励,并改善员工个体的胜任力特征。绩效辅导环节是绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控的前提条件,高层管理者应充分意识到绩效辅导的重要性。 总之,胜任力模型在人力资源绩效管理中应用效果良好,它可促进企业与员工的“合作双赢”:员工绩效和胜任力可以增强,企业绩效和战略也得以实现。

为更好地对企业人才进行激励,有计划、针对性地对人才进行培养,促进人才的发展,需要规划多元化的职业发展通道,设计任职资格等级标准,建立在岗人员测评与任用制度,为人才梯队建设打好基础。胜任力素质模型和任职资格体系是相辅相成又侧重不同的能力评价体系,胜任力素质模型倾向于人的能力潜质的评价,而任职资格体系侧重于与该岗位职责相关的能力评价,因此我们需要做好测评与任用这份作业。

标题注释:本文系国家社科基金项目“党政领导干部民主测评的优化与完善研究”(项目号:11BGL018)的阶段性成果。

胜任力模型是针对某一个职位,依据岗位职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示,它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责,也是每个人在每一个路上,都能有针对性的发展的发展课程,是所有晋升和成长的渠道。

一、胜任能力管理及其在发达国家政府部门的实践应用

进入人才梯队资源库的人才,根据继任计划人才储备计划,结合个人的职业生涯发展目标,企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系,设计培养方法,制定培养管理制度,对他们进行针对性的培养,以达到人才梯队建设的目的。

关 键 词:胜任能力模型/战略性人力资源管理/战略/使命/价值观

人才管理核心理念视人为核心资源,认为“人”是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度,一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力,同时,人力作为资本要素参与企业价值的分配。

胜任能力(competency)有时也被译为胜任特征、胜任素质或胜任力,这一概念的提出者大卫·麦克里兰(David C.McClelland)指出,胜任能力区别于传统心理测验的最大特点在于,它是基于特定的工作情境来开发出来的,因而能够反映一个人在特定工作情境中可习得的和能变化的特征,并且与工作绩效之间存在明确、可公开和易于理解的联系。[1]胜任能力模型(competency model)是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任能力的组合,它描述了在特定的工作背景下驱动员工产生优秀绩效的各种知识、技能以及可衡量行为模式的总和。一个组织既可以开发针对整个组织全体员工的胜任能力模型,也可以开发针对组织中的特定业务单位、职能领域、工作流程或者职位的胜任能力模型。[2]胜任能力模型通常必须至少包括两项基本内容:一是胜任能力的名称及其定义,二是胜任能力的分级定义,即每一项胜任能力都会区分出三到五级左右的不同行为表现程度。

“胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型。 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等,是指驱动员工产生优秀 工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等,能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点,是决定并区别绩效差异的个人特征。”     

作者简介:刘昕,中国人民大学公共管理学院教授,中国人民大学国家发展与战略研究院研究员;李开龙,中国人民大学公共管理学院博士研究生。北京 100872

构建胜任力模型

首先,胜任能力模型的构建本身就是从组织的使命、价值观以及战略等组织最高层面的因素出发的,它比较详细地描述了组织成员为实现组织使命和战略而必须具备的知识、技能、能力以及更深层次的价值观、工作动机、人格特点等特征。因此,通过在胜任能力模型的基础上实施招募甄选、晋升任用以及评价和开发等活动,就会有助于一个组织的全体成员或特定群体的成员具有履行组织使命以及达成组织战略目标的更高水平。

建立人才培训发展机制

胜任能力管理及其与战略性人力资源管理的关系

构建良好的人才激励机制

胜任能力和胜任能力模型的提出很重要的一点在于,其很好地为战略性人力资源管理提供了支持。战略性人力资源管理是一种区别于传统人力资源管理的新思想,它在20世纪90年代首先在私营部门中得到广泛的应用,后来逐渐被推广到公共部门人力资源管理之中。传统人力资源管理经常受到两个方面的批评:一是人力资源管理体系与组织的使命和战略之间缺乏清晰的联系;二是人力资源管理体系内部的各个职能模块之间缺乏明确的一致性和关联性,各自为战,甚至相互掣肘。而战略性人力资源管理则提出:一方面,一个组织的人力资源管理战略必须与基于外部环境和内部条件选择的组织战略相互吻合;另一方面,组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间也必须保持高度一致,即人力资源管理必须同时达到外部契合和内部契合两个方面的要求。[3]而胜任能力模型的构建及其运用,恰好保证了组织在上述两个方面达到战略性人力资源管理的要求。

人力资源管理的目的是激发人的潜能,最大限度地发挥人的主观能动性和创造力,促进组织目标和个人目标的实现,推动社会进步。而开发、利用好人才资源,就必须坚持以人为本,建立良好的人才激励机制。

其次,胜任能力模型可以整合一个组织的人力资源管理系统各要素,并且增强各职能之间的凝聚力。它能够以一种统一和协同的方式帮助一个组织做好职位设计、人力资源规划、招募甄选、绩效管理、培训开发、职业生涯规划或继任计划等人力资源管理各个模块中的工作。[4]胜任能力模型在一开始就是为了提高员工甄选的效度、确保任职者的工作绩效而建立的,因此,它对于组织改善员工招募和甄选效果具有重要意义。后来,胜任能力模型被进一步运用于培训开发、绩效管理甚至薪酬管理等多个人力资源管理领域,甚至成为战略性人力资源管理的一个重要基础。[5][6]在培训与开发方面,它使组织的人力资源开发与培训活动更有利于提高员工在当前以及未来岗位上的工作绩效,从而改善培训和开发活动的效果。在绩效管理方面,胜任能力模型有助于组织依据员工在工作过程中表现出来的有效或无效行为,对他们在履行工作职责以及达成工作绩效方面的能力做出评价。在薪酬管理方面,胜任能力模型的建立以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系,也有利于改善以职位为中心的传统薪酬体系可能会带来的一些不利影响。

“人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程,是人才管理的引擎,也是人才管理实施流程中的核心环节,想要使人才管理更加高效、合理地运用人才盘点结果方可达到效果”

人力资源作为现代企业的战略性资源,也是企业发展的关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。

三、建立人才任职资格体系

“人力资源培训是进行人力资源开发的重要手段,人力资源开发是不断提高人员素质、改进工作质量和效率的主要方式,指一定组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识,开拓技能,改进员工的动机、态度和行为,是企适应新的要求,更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。”

人力资源是基于主业务价值链的工作来开展的,因此人力资源规划要以战略为主线对人力资源的需求进行预测,盘点企业人才,构建满足企业发展需求的岗位胜任力模型,建立适合企业的人才体系。

人才盘点

    人才管理认为开发“人”的资源可以为企业创造价值,企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,给员工提供必要的资源,赋予员工责任的同时进行相应的授权,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励,形成员工发展与继任计划,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

根据企业的经营和发展需要,为满足人力资源及时、充足供应,对关键岗位制定接班人计划,进行岗位人才储备。

人是一个企业中最灵活的部分,也是最具有创造力的,但是我们又怎样的使真正的人才能为企业所用。企业的发展少不了人力资源的及时补给,因此我们在工作中要随时做好人才的储备,保证人才的供给及时。而要满足这些条件我们首先必须对企业人力资源需求进行综合规划,再对企业人力资源需求进行预测,掌握各岗位还需要多少人力,最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测,清楚人力资源有哪些来源,最终解决企业的人力资源需求,以适应企业的发展和变化。

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