直白企业人才战略,你是企业的

铝道网】稳定型企业不断的提出人才战略并且把人才战略拉到一个空前的高度进行宣传,不管是企业真心实意的实际行动还是的炒作、自我标榜,这样的案例几乎随处可见。事实果真如此吗?那些所谓的人才在企业的架构中真的是那些宣传一样吗?仔细思考之后也许有很多答案。但是本文将从企业的实际需求和真实意图出发来直白的解读稳定型企业不断宣传的人才战略。很多所谓的人才其实在企业的眼中没有像宣传中那么被重视和不可替代。那些人才享受的实际待遇和尊重反而说明企业把他们当成了砖头,和宣传形成了鲜明的对比,更让人感觉是一场游戏一场梦,只不过很多的中了糖衣炮弹的人才,变成了自以为是的砖头,乐于其中而已。每当此时,我都从内心发出深深的惋惜,因为他们完意识不到这一点,所以自己也无法向企业的“龙头”去奋斗和发展,这个是不是危言耸听的拍砖,等你阅读全文之后再下结论。 稳定型企业核心高端人才引领企业战略布局发展,是企业真正的人才瑰宝 稳定型企业要系统运营,需要执行基础层面的人才,而战略型人才才能被视为龙头。稳定型企业发展的动力是什么?已经不是简单的市场份额和直接与竞争对手的正面PK。该类型企业较大的特点是:他们的进步更多地需要依赖战略性的布局来完成,较典型的案例就是柯达。柯达在布局创新的时候忽略了家庭数码的发展,较后导致了企业的没落,战略的失误较终让柯达这个的稳定型公司终结。而通讯行业的诺基亚、三星和苹果更是充分地说明了这一点,战略选择的不同会产生完全不同的结果:诺基亚出售、三星崛起以及苹果的高利润,让多少人在惊叹中沉思!究其根本,如此前瞻性的工作关键节点在哪里?这是高端人才智力实现的结果,普通人无法实现,只有无关痛痒的评头论足而已。只有真正的高端人才才可以领导一个高智力项目小组来完成这一艰巨任务。这样的战略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以实现。的稳定型公司几乎无一例外的需要借助外部智力,如奥美、罗兰贝格这样的专业咨询机构。如此,公司内部的智力是否可以对接就变得非常关键。说简单点,双方必须在智力和见解上面可以听懂对方,理解对方的意图。企业必须要通过内部的高端人才来对接这些外部的智力碰撞,不断去判断和完成转化,在内部系统中通过成型的基础人力资源去执行和实现。 稳定型企业里被系统分割的人才其实在本质上只是执行,是普通大众的可替代人手 看看稳定型企业人才的另一端,几乎是每一家企业都建立起完善的系统运行,而且大多又采取分割型的人才运营体系,将系统尽可能地拆分为不同的模块,然后再根据不同的模块来配备人员,让这些人员公式化地执行。也就是我们现在比较流行的说法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的国内品牌去挖取外资企业的人员后,发现并非想象中那么。泛家居行业里面有一个的品牌,科勒卫浴。该品牌是100多年的品牌,也是中国建材市场上较成功的的外资品牌,他的运营就如我们分析所述,所有的模块被拆分,大家都只是接触自己负责的单独一块,产品就做产品,甚至产品根据不同的类别再分类分组,产品的命名又由另外的部门来完成……只需要关注一个细节,不需要看到全部。企业不需要这种人才非常全面,只需要可以把各自负责的部分做到符合企业要求即可。在这种类型的企业就职,如果上升不到很高的职位,在一定程度上就如同一个文员,只是企业中的一块砖头而已。 稳定型企业的目标管理层人才,是企业的管理动线 龙头型的人才需要把握住企业的发展方向,让战略布局构建完整,避免企业在未来竞争中出现业务缺失,避免柯达、诺基亚一样的失误;而低端的砖头型人才是执行。但是连接二者的还有一个中间地带,就是企业的目标管理人才。他们能力没有龙头人才高端,却又明显高于砖头型人才。他们在企业战略布局构建完整之后,分管战略中的一部分,对自己管理部分负有管理职能,负有让该部分按时间、按质量、按标准完成的责任。目标管理人才肩负着企业实际运行的动线,不可以因为自己的管理动线流通不畅,影响整体战略。他们是企业人才战略中理解高端战略意图和实现战略目标的核心关键,这类人在长期的工作中将积累大量的管理经验,很有可能发展为战略型的高端人才。 企业本质就是一个盈利性组织,它肯定会算自己的人才帐本,只不过稳定型公司的人才情况可以充分解释不同类型人才在企业中的作用。这些作用同时也说明了人才在企业中的地位。反观所有企业的发展,稳定阶段的长期发展,已经不单单只靠采购、研发、生产,销售、渠道、品牌等因素,更关键的是战略布局,不可以在未来发展中在重要的选择上选错了方向,前文所述的诺基亚就是较典型案例,失去了智能手机的方向,让一个如此庞大的商业帝国失去了所有的光辉,而这些方向都在真正的高端战略人才手里,而非其他;目标管理人才更多的是对战略推动的管理,进行战略思想与基础执行人员的对接;其他剩下的人力资源仅仅是一部大机器转动的零部件。

稳定型企业不断的提出人才战略并且把人才战略拉到一个空前的高度进行宣传,不管是企业真心实意的实际行动还是的炒作、自我标榜,这样的案例几乎随处可见。事实果真如此吗?那些所谓的人才在企业的架构中真的是那些宣传一样吗?仔细思考之后也许有很多答案。但是本文将从企业的实际需求和真实意图出发来直白的解读稳定型企业不断宣传的人才战略。很多所谓的人才其实在企业的眼中没有像宣传中那么被重视和不可替代。那些人才享受的实际待遇和尊重反而说明企业把他们当成了砖头,和宣传形成了鲜明的对比,更让人感觉是一场游戏一场梦,只不过很多的中了糖衣炮弹的人才,变成了自以为是的砖头,乐于其中而已。每当此时,我都从内心发出深深的惋惜,因为他们完全意识不到这一点,所以自己也无法向企业的“龙头”去奋斗和发展,这个是不是危言耸听的拍砖,等你阅读全文之后再下结论。

  今天的课程主题, 是战略型领导,乔布斯一生的经历都告诉我们,他逐渐磨砺出来的,就是一种战略型领导能力。也就是由他为公司设定愿景,利用他的直觉为公司找到发展方向,恰当地把握机会,为组织赢得竞争能力。

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稳定型企业核心高端人才引领企业战略布局发展,是企业真正的人才瑰宝。

1、 复盘:乔布斯和苹果的早期发展

稳定型企业要系统运营,需要执行基础层面的人才,而战略型人才才能被视为龙头。稳定型企业发展的动力是什么?已经不是简单的市场份额和直接与竞争对手的正面PK。该类型企业最大的特点是:他们的进步更多地需要依赖战略性的布局来完成,最典型的案例就是柯达。柯达在布局创新的时候忽略了家庭数码的发展,最后导致了企业的没落,战略的失误最终让柯达这个顶级的稳定型公司终结。而通讯行业的诺基亚、三星和苹果更是充分地说明了这一点,战略选择的不同会产生完全不同的结果:诺基亚出售、三星崛起以及苹果的高利润,让多少人在惊叹中沉思!究其根本,如此前瞻性的工作关键节点在哪里?这是高端人才智力实现的结果,普通人无法实现,只有无关痛痒的评头论足而已。只有真正的高端人才才可以领导一个高智力项目小组来完成这一艰巨任务。这样的战略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以实现。顶级的稳定型公司几乎无一例外的需要借助外部智力,如奥美、罗兰贝格这样的专业咨询机构。如此,公司内部的智力是否可以对接就变得非常关键。说简单点,双方必须在智力和见解上面可以听懂对方,理解对方的意图。企业必须要通过内部的高端人才来对接这些外部的智力碰撞,不断去判断和完成转化,在内部系统中通过成型的基础人力资源去执行和实现。

推荐看两本书,一本是伊萨克森《乔布斯传》,另一本《成为乔布斯》。

稳定型企业里被系统分割的人才其实在本质上只是执行,是普通大众的可替代人手。

乔布斯在1995年接受过一个访问。但是这个录影带被丢失了,在16年后,导播偶然在车库里发现了这卷录影带。在这个访谈可以看到乔布斯的真实想法:我不在乎犯错,我承认我做错了很多事。但是有太多的事情,对我真的不重要,对我真正重要的只有一件事,就是我是不是做了正确的事。选择做正确的事,找到正确的方向,这是战略管理的关键,也是建立战略型领导模式的基础

看看稳定型企业人才的另一端,几乎是每一家企业都建立起完善的系统运行,而且大多又采取分割型的人才运营体系,将系统尽可能地拆分为不同的模块,然后再根据不同的模块来配备人员,让这些人员公式化地执行。也就是我们现在比较流行的说法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的国内品牌去挖取顶级外资企业的人员后,发现并非想象中那么优秀。泛家居行业里面有一个优秀的品牌,科勒卫浴。该品牌是100多年的品牌,也是中国建材市场上最成功的的外资品牌,他的运营就如我们分析所述,所有的模块被拆分,大家都只是接触自己负责的单独一块,产品就做产品,甚至产品根据不同的类别再分类分组,产品的命名又由另外的部门来完成……只需要关注一个细节,不需要看到全部。企业不需要这种人才非常全面,只需要可以把各自负责的部分做到符合企业要求即可。在这种类型的企业就职,如果上升不到很高的职位,在一定程度上就如同一个文员,只是企业中的一块砖头而已。

2、 找到一流的人才

稳定型企业的目标管理层人才,是企业的管理动线。

乔布斯说,要做到正确的事要找到第一流的人。在这卷录影带中,乔布斯说,我的成功绝大部分来自于找到真正有天分的人,不是第二流的人才,不是第三流的人才,而是真正第一流的人才。当你真正找到优秀人才时,他们真正喜欢在一起工作,你不需要小心翼翼地呵护他们的自尊心,他们也不需要你的呵护,因为大家都明白,工作结果才是最重要的。对于这些一流的人才,乔布斯从来都说是“你做出来的东西是狗屎,而不是你这个人是狗屎“。他不顾一切地挖到最优秀的人,然后不断告诉他们,我们要做的事,是为了在整个宇宙激起巨大涟漪。

龙头型的人才需要把握住企业的发展方向,让战略布局构建完整,避免企业在未来竞争中出现业务缺失,避免柯达、诺基亚一样的失误;而低端的砖头型人才是执行。但是连接二者的还有一个中间地带,就是企业的目标管理人才。他们能力没有龙头人才高端,却又明显高于砖头型人才。他们在企业战略布局构建完整之后,分管战略中的一部分,对自己管理部分负有管理职能,负有让该部分按时间、按质量、按标准完成的责任。目标管理人才肩负着企业实际运行的动线,不可以因为自己的管理动线流通不畅,影响整体战略。他们是企业人才战略中理解高端战略意图和实现战略目标的核心关键,这类人在长期的工作中将积累大量的管理经验,很有可能发展为战略型的高端人才。

能够引领第一一流的人去忘我地投入到工作之路,就一定要建构一个愿景,让他们知道 他们正在做着改变历史的事情。这也是战略型领导的秘诀。

企业本质就是一个盈利性组织,它肯定会算自己的人才帐本,只不过稳定型公司的人才情况可以充分解释不同类型人才在企业中的作用。这些作用同时也说明了人才在企业中的地位。反观所有企业的发展,稳定阶段的长期发展,已经不单单只靠采购、研发、生产,销售、渠道、品牌等因素,更关键的是战略布局,绝对不可以在未来发展中在重要的选择上选错了方向,前文所述的诺基亚就是最典型案例,失去了智能手机的方向,让一个如此庞大的商业帝国失去了所有的光辉,而这些方向都在真正的高端战略人才手里,而非其他;目标管理人才更多的是对战略推动的管理,进行战略思想与基础执行人员的对接;其他剩下的人力资源仅仅是一部大机器转动的零部件。

创业者和乔布斯、马云的差距,不在于公司的规模,也不在于行业,而是你们的认知,志向和愿景 上是不是有相似之处 。假如你也能看到10年或20年后的商业图景,你就具备了成为战略型领导者的一个条件。

本文作者:

3、 让一流人才 追随你的战略愿景

周勇

乔布斯当年被赶出苹果,根子上是和乔布斯自己请来的CEO斯卡利不和。双方其实都没有错,只是他们之间水火不容,都想置对方于死地,当年乔布斯的密谋没有实现,被清洗出局。

曾经担任浪鲸卫浴培训经理

斯卡利是职业经理人,以标准的市场管理思维经营,让公司活下去,要迎合市场。产品销售下降,使得斯卡利想改变公司的领导方式。乔布斯作为战略型领导者,不想简单地屈从于市场,不想为了现有客户进行简单的修补,而是希望引导市场。

九牧市场部经理、九牧产品总监及九牧集团总裁助理,

两个领导对未来方向判断不同,领导风格不同,导致了冲突。随着乔布斯出局,让苹果失去了心脏,那些一流的人才也开始相继出走,公司变得越来越平庸。职业经理人无法挽回公司败局。这就是我们向早年乔布斯致敬的原因。

X-TIME中国有限公司 高级品牌顾问

在那卷录影带中,乔布斯评价自己的理念 ,斯卡利认为只有有一个很棒的想法,事情就成功了90%。但实情是好想法和好产品中间还有很大的距离,需要大量加工。战略型领导模式就是把握方向 ,让那些一流的干才把他们的创造力,发挥到极致。

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总结:战略型领导模式的概念核心 就是领导者要找到第一流的干才,然后把战略愿景 展示给能够追随自己的那些干才。

课后作业 :我们廛了五种不同的领导模式,是否可同时使用。

五种领导模式:硬权力领导,能力型领导,情感型领导,团队型领导,战略型领导。

应该二种以上可以使用的。根据公司的成长周期,以及产品特点用不同的领导风格。

新创公司由于抢占市场,提高效率和执行力,可以执行硬权力领导,能力型领导和战略型领导。(领导凭借自己的能力和战略思想,找到一流的员工,把企业战略展示给一流员工,让员工觉得正在做一件了不起的大事,并让他们不断看到胜利的果实),如阿里巴巴的马云。

公司产品成熟,由攻转为守,可以执行能力型领导,情感型领导,团队型领导。企业 发展到一定阶段,要善于摆脱领导在解决具体事情的层次,忙于具体事务无法反思现在的问题未来的发展。(能力型领导要善于创造新的能人,发现人才,安顿人才。学会放权,把精力配置到回报率最高的事情上。职业经理人在新介入一个管理岗位时,使用情感型模式打开局面,悄悄在忠诚和能力方面进行替代。如果老板的专业与公司产品差异大,也可以选择团队型领导模式,让团队成员成为最终决策权和领导权,如海尔的小微)

我们公司的早期的模式应该属于战略型领导模式,大老板在90年代依靠胆识,能力就占领市场。到现在成长了20多年,进入了多元化领域,针对不同的版块,我觉得应该采用不同的领导管理模式。对于生产了12年的汽车工厂,产品技术质量是产品的关键,我觉得适用的模式应该能力型领导,团队型领导(能力型领导让我们对行业格局了解,开发产品符合大趋势,不至于踩虚了脚步,团队型领导是因为领导不是全才,调动培养一流人才的成长环境也是持续核心竞争力。针对新能源事业部,战略型领导模式、硬权力领导非常适合,一般人员看不到这么远,只会质疑前期投入这么大,也不见出效应,包含我这样的中层。学习宁老师的课,让我们在心态上更平和,思路上更开阔。

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